餐饮企业的内部培训体系，不是说搭建就能搭建的！

餐饮业是一个特殊的行业，从业人士的教育程度普遍偏低，提升整体素质与服务水平，实际上是一件刻不容缓的事情。

虽然相对其他行业较多，但其实在这个拥有数千万从业人员的行业中，这样的数量只是杯水车薪。 根据中国餐饮行业协会的调查数据，中国餐饮企业人才流动性在所有行业里排第 3 名，但是重视人才培养的比例却不超过 3% 。

而在这些大数据之下，餐企面临的实际管理问题则是：高薪经理缺少职业精神，大堂主管缺少服务经验；餐厅人员流动性大，员工跳槽频繁；菜品口味变化无常，客户满意度直线下降；厨房管理混乱，点菜组和传菜组矛盾不断；员工服务意识不强，服务效率低下，客户经常投诉；老板越来越忙，凡事亲力亲为……



一切的一切，都是人的问题。

乌合之众不能成事，不学无术者难当责任，士气低落的餐厅难以客似云来、财源广进。而要提升员工的效能，就必须重视人才培养与培训。

培训不仅能建立起学习型企业，化解管理中的问题，启动员工的自驱力，让员工自动自发的跑起来；还是统一步调，统一认识，统一形式的途径；更是要满足企业快速发展对人才的迫切需求，搭建一支人才结构合理、稳定，能够与企业风雨与共，适应未来发展要求的精英团队，以组织的力量来打造企业的长青基业。



那么，如何建立内部培训体系呢？

不少餐饮企业都有一套自己的培训方法，为什么效果总是不明显呢？很显然，他们没有搞懂“培训体系”这个概念。培训体系是一直以来很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。

首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套标准, 一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。

就好比，你看到人家海底捞搞分级培训很成功，初级员工、中级员工、领班到大堂经理每个级别的培训都搞的绘声绘色，所以你也开始把这套体系直接拿过来用。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。

其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是行业顶尖的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。

其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。



对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建。一套运转良好的培训体系，是需要时间、精力和财力来雕琢的。

第一步，理解企业现有的学习和知识分享的现状及特点。分析你的企业是稳健、格式化，真心的重视、能潜下心来，愿意投入人力、物力、财力和时间；还是热情高、学习意愿强烈，追求快速，但对于学习重要性的认识却停留在口号式的层面，并不走心的企业。如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。

第二步，了解企业的组织架构、发展规模和发展阶段。定岗定编，明确岗位职责和任职条件，是实施人才储备制度的前提。只有了解到企业的组织架构以及不同发展阶段的人才需求，才能定岗定编，根据岗位需求来搭建培训体系。一家初创企业和一家成熟的企业的培训体系搭建也肯定是不同的。

第三步，了解员工的工作习惯、工作水平及现有工作流程。只有充分了解企业员工特性之后，才能建立有效的个人档案，构建培训人员体系；根据培训人员特性和需求，来量身定做企业培训计划，构建培训内容体系。

第四步，建立相应的人才评估体系和配套的激励机制。有培训，就应该有评估考核，培训效果不理想，就应该及时调整培训方案，以优化储备人员的整体素质。

餐饮企业执行十二大病，病病致命；

反复要求的简单事情，长期做不对；

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